在馬尼拉開第一家手搖店的 90 天 — 台灣飲料品牌的菲律賓首店實戰

去年 11 月，一家在台灣經營了快 15 年、40 多家店的手搖飲品牌找上我們。他們過去試過中國市場（後來因為成本結構撤了），這次想認真看菲律賓。我們給了他們一份評估報告——綠燈。三個月後，他們在馬尼拉 BGC 開了第一家店。

這篇文章不是那份評估報告，是從評估之後到首店開幕的 90 天裡，我們在現場真的踩過、而且差點出錯的三個問題。

Day 1–20 · 口味：菲律賓人的舌頭跟你想的不一樣

第一週我們做了 4 場小規模 taste test，總共請了 60 位馬尼拉 20–35 歲的消費者盲測品牌的 8 款招牌飲品。結果讓老闆愣了一下：

一、糖度。台灣消費者習慣的「半糖」在菲律賓被描述成「almost unsweetened（幾乎沒甜味）」。菲律賓人平常喝的手搖飲大概等於台灣的「全糖再加一匙」。如果你把台灣的菜單原封不動搬過去，消費者第一口就給你三顆星。

二、冰量。馬尼拉的室溫平均比台北高 5–7 度，消費者對「冰量」的期望是整杯飲料的 60% 以上。少冰在這邊幾乎賣不出去——不是因為不習慣，是因為真的太熱。

三、視覺。珍珠、仙草、椰果、芋圓、布丁這類配料在菲律賓被當作「可以拍照的賣點」，而不是只是口感加分。我們後來把配料選項從 3 種擴到 7 種，也把杯子材質換成透明度更高的版本——不是為了好喝，是為了好拍。

結論：招牌飲品的配方進菲律賓前必須重新校準一輪。這不是本地化，這是基本功。跳過這一步，你開在最好的地段都救不回來。

Day 21–50 · 定價：Peso 要怎麼標才讓你出現在對的貨架上

第二個卡點是定價。老闆本能地想「一杯台灣賣 NT$65，換算成 Peso 大概 115」，但這個直譯會踩兩個雷：

一、菲律賓的手搖飲市場已經有 Serenitea、Gong Cha、Coco、Chatime 這些品牌在跑。價格帶從 PHP 95（經濟型）到 PHP 180（premium）都有。PHP 115 是一個尷尬的位置——不夠 premium 讓人覺得「值得排隊」，也不夠便宜讓學生天天喝。

二、BGC 的消費者對「from Taiwan」是有品牌溢價認知的。我們做了一輪街訪，中產階級消費者願意為「台灣原裝」付 15–25% 的溢價，前提是店面、包裝、員工訓練都看得出差別。

最後的決策：主力飲品定在 PHP 155–165（約台灣原價的 1.4 倍），再推出 3 款 premium 線 PHP 185–199（椰果芋圓系列、現煮黑糖系列、水果茶），把品牌拉進 premium 段位。同時菜單最便宜的單品維持在 PHP 115，讓學生族不會被整個勸退。

這個決策的關鍵不是「多少錢」，是「這個定價讓你出現在哪個貨架上、被和誰比」。BGC 的消費者比完價之後決定要不要排隊，你的價錢決定了你是「Gong Cha 的便宜替代」還是「Serenitea 的進階版」。兩個位置的投資報酬完全不一樣。

Day 51–80 · 選址與空間：BGC 還是 Makati？坪數要多大？

台灣手搖店的習慣是 8–15 坪、站著點站著等帶走。我們建議菲律賓首店做 25 坪。老闆第一反應是反對：「為什麼要付一倍的租金？」

因為馬尼拉的消費行為不一樣。

第一，內用比例高。很多消費者會點完飲料坐下來滑手機 20 分鐘、聊天、等朋友。台灣人買完就走，馬尼拉人買完坐下。

第二，排隊體驗是品牌形象的一部分。菲律賓人會因為「看到有人排隊」而加入排隊——但如果排隊區設計得不好（沒冷氣、沒座位、動線混亂），第二次他們就不來了。有冷氣的等候區在這裡不是奢侈品，是基本需求。

第三，天氣。在馬尼拉你不會想讓消費者在外面站著等。

選址我們避開了 Makati CBD 的一線商辦區（租金太高、週末流量差），選了 BGC High Street 的二線位置：租金是 CBD 的 60%，但週一到週日的流量更平均。這個選擇的邏輯是「我們要週末家庭客，不是平日上班族」——兩種客群的單客價和回購率完全不同。

開幕第一週，週六下午的排隊時間達到 25 分鐘。這是老闆最擔心也最開心的數字。

Day 81–90 · 開幕與第一週的真實數據

開幕日 soft launch 做了 140 杯，硬 launch（媒體邀請 + IG 打卡活動）做了 380 杯。第一週平均日銷量 290 杯，遠高於我們保守預估的 180 杯。

三個值得記錄的細節：

一、IG 打卡牆（我們加了品牌的繁體中文書法做背景）成為第一週的貼文主力素材。消費者生成的內容超過 400 則，觸及數相當於當地投放 40,000 PHP 廣告預算才能達到的效果。UGC 是這個市場最划算的行銷。

二、第一個 crisis 是珍珠供應鏈。台灣帶過去的珍珠 3 天就用完，當地代工廠第一批煮出來的口感不對，硬撐了 4 天才穩定。教訓：在地供應鏈必須在開幕前就測試完，不要相信「應該可以」這三個字。

三、菲律賓員工比我們想像的認真。台灣老闆一開始擔心「馬尼拉店員的 work ethic」，結果五個店員在開幕第一週主動加班到晚上 11 點整理倉庫、補貨、做開店前一天的培訓筆記。文化偏見要早一點拋掉。

收尾：三個這 90 天教我的事

**一、產品不能平移**。配方、糖度、冰量、配料組合都要為當地重新校準。所謂「台灣味」是品牌 story，不是配方。從台灣原版到菲律賓版，我們改了 6 款飲品的糖度、2 款的冰量、1 款的基底。

**二、定價決定貨架位置**。在菲律賓，手搖飲的價格帶比台灣陡峭。你定哪個價，就決定你被和誰比。這個決定在開幕前就要做完，做錯了開幕後很難回頭。

**三、首店的坪數是品牌投資，不是租金支出**。不是越小越省，是「夠大讓人願意留下來」才能讓品牌在馬尼拉成形。菲律賓的首店尤其不能吝嗇——首店不是最便宜的店，是最會說品牌故事的店。

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這個品牌現在在馬尼拉有 2 家店，預計 2026 年底擴到 8 家，並且正在談第一個加盟商。這不是一個「成功學」故事——中間還有很多事情我們沒寫進來，也有幾個決策我們現在回頭看還在想「當時應該那樣做」。

如果你的品牌正在考慮進菲律賓，或已經進去但某個環節卡住了，可以直接聊聊——我們手上有幾個沒放上網的案例，可能更貼近你的狀況。